Vor ein paar Jahren bekam ich morgens eine E-Mail von meinem damaligen Chef:

„Guten Morgen Team, …“ Ich musste tatsächlich erst einmal im Verteiler nachsehen, wen er eigentlich meinte. Nachdem ich diese Frage geklärt hatte und einigermaßen verdutzt über die Zusammenstellung der Namen war, habe ich mich gefragt, was eigentlich ein Team ist.

Team

Der Begriff wird in Soziologie, Wirtschaft und Sport relativ gleich definiert.

„Als Team bezeichnet man einen Zusammenschluss von Menschen, die auf Grund der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Verein oder einem Unternehmen oder einer anderen übergeordneten Gruppierung ein Ziel verfolgen.“

Insofern lag mein Chef nicht daneben, als er den munteren Verteiler als Team bezeichnete. Meiner Erfahrung nach kommt es gerade in Unternehmen häufiger vor, dass Menschen sich „plötzlich“ in einem Team wiederfinden und mit der Erwartungshaltung konfrontiert sehen, ein ambitioniertes Ziel zu erreichen. Okay, meistens wird den Mitarbeitern gesagt, dass sie jetzt „ein Team“ sind.

Bei der Zusammenstellung solcher Arbeitsgruppen wird in erster Linie auf das fachliche Know-how geschaut und weniger auf gruppendynamische Prozesse und Teamrollen. Letztere geraten allenfalls dann in den Fokus, wenn die erwarteten Ergebnisse gefährdet scheinen oder ausbleiben. Erfolgreiche Sportvereine, Startup-Unternehmen und Projektgruppen gehen hier anders vor. Die Zusammenarbeit unter Beachtung der individuellen Stärken der einzelnen Mitglieder und der möglicherweise blinden Flecken im Team erweisen sich als absolut erfolgskritisch. Fast mehr noch als fachliche Kompetenz.

Ich habe es häufig schon erlebt, dass ich in Projektteams mit einer fachlich nicht so erfahrenen Truppe, die aber zusammen gearbeitet und sich dadurch gegenseitig ergänzt und gelernt hat, sehr erfolgreich unterwegs war. Gleiches kann man bei Fußballmannschaften häufiger sehen. Eine Mannschaft aus Stars muss nicht erfolgreicher sein als ein „kämpfendes Team aus Brüdern“.

Daraus ergibt sich für mich die Frage: Ist es Zufall welches Team gewinnt, hängt es von den individuellen Leistungen der Einzelspieler ab oder ist da vielleicht doch mehr als die „Zugehörigkeit zu einer übergeordnete Gruppierung“ und deren Ziel?

Charakteristika eines Hochleistungsteams

In unterschiedlichen Studien über erfolgreiche Teams aus Sport und Wirtschaft sowie in Erfahrungsberichten von Gewinnern werden immer wieder Charakteristika herausgearbeitet, die diese Hochleistungsteams beschreiben. Ähnliche Merkmale findet man auch in Berichten über Spezialeinheiten der Polizei und der Bundeswehr. Im Vergleich dieser Ausarbeitungen kann man erkennen, dass die Merkmale sich wiederholen, egal in welchem Umfeld das beschriebene Team erfolgreich war. Im folgenden habe ich die Kennzeichen dieser Hochleistungsteams einmal zusammengefasst.

1. Ein Ziel, von allen geteilt

Bereits hier zeigen sich die ersten Unterschiede. Normalerweise haben Teams bestimmte Ziele, mehr oder weniger scharf formuliert. Mitglieder von Hochleistungsteams teilen ein einziges Ziel miteinander. Es kann von jedem Einzelnen sofort benannt und leidenschaftlich beschrieben werden. Das Ziel ist emotional so aufgeladen, dass kein Zweifel an dessen Erreichen besteht.

Eine derartige Fokussierung und Verinnerlichung des Ziels bedarf mehr als nur einer einfachen, klaren Beschreibung. Auch geht dies weit über den üblichen Ansatz der Incentivierung der Zielerreichung mittels Prämie hinaus. Hier geht es um den Aufbau einer intrinsischen Motivation. Das Erreichen der Ziele muss in Einklang mit der eigenen Persönlichkeit gebracht werden und kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen. Identität und Überzeugungen (Glaubenssätze) sind hier nur zwei der möglichen Anknüpfpunkte.

Eine Beschreibung, wie diese Übereinstimmung erreicht werden kann, würde hier zu weit führen. Hier so viel: Dieser wichtige Aspekt wird in der Unternehmensrealität in der Regel dem Zufall überlassen: entweder ist das einzelne Mitglied des Teams intrinsisch motiviert oder eben nicht. Damit vergeben wir jedoch eine Chance, die durch gezielte Inspiration in wertschätzenden Gesprächen recht einfach gefördert werden könnte.

2. Der Meisterschaft verschrieben

Hierzu eine persönliche Erfahrung: Vor über 30 Jahren habe ich mich auf meine erste Dan Prüfung im Taekwon-Do vorbereitet. Dabei hab ich mir die Frage gestellt, ob ich den schwarzen Gürtel haben möchte oder ob ich ein Dan-Träger sein will. Ich habe mich für letzteres entschieden. Damit war für mich klar, das ich nicht nur das Prüfungsprogramm übe und eine einigermaßen passable Vorstellung abliefern wollte. Ich wollte jede Technik, jede Kombination beherrschen und variieren können. Ebenso wollte ich jeden einzelnen Aspekt des Sportes theoretisch erklären und jemandem beibringen können. Eben ein Meister in meinem Kampfsport werden.

Ich habe alles zu meinem Sport gelesen, was mir in die Finger kam. Habe Seminare bei Großmeistern besucht und bin 4 mal die Woche zum praktischen Training gegangen. Neben meinem eigenen Training habe ich darüber hinaus angefangen, selber andere Schüler zu unterrichten. Dabei habe ich für mich mehr gelernt, als es mir sonst möglich gewesen wäre. Nach einem Jahr intensiver Vorbereitung habe ich dann den Meistergrad zugesprochen bekommen.

Diese Einstellung zu seiner Profession ist in Hochleistungsteams bei jedem Mitglied normal. Niemand arbeitet leidenschaftlicher und härter an einem Thema als die Gewinner. Es wird gelernt und trainiert, bis jeder Aspekt verstanden ist und perfekt beherrscht wird. Gut genug gibt es nicht. Beispielsweise hat die GSG 9 seinerzeit 5 Jahre zusammen trainiert und mit internationalen Antiterroreinheiten gearbeitet, bevor sie 1977 ihren ersten und gleichzeitig spektakulärsten Einsatz in Mogadishu hatte. Ihr Meisterstück.

Voraussetzung für eine solche Investition in Training und Arbeit ist die vollständige Identifikation mit dem, was man selber tut. Kein Job den man macht, um Geld zu verdienen, sondern das innere Versprechen, der Beste zu werden und am Ende das eigene Meisterstück abzuliefern.

3. Wir zusammen, statt ich alleine

Ein weiterer interessanter Aspekt eines Hochleistungsteam ist es, dass jedes Teammitglied sein eigenes Ego der gemeinsamen Zielerreichung unterordnet. Interessant dabei finde ich, dass die gleichen Personen, die sich der persönlichen Meisterschaft verschrieben haben (s.o.) sich selbst zurück nehmen können um andere zu unterstützen, wenn es im Sinne der Zielerreichung notwendig ist.

Als besonders starkes Beispiel sei hier das Motto der US-Ranger aus dem Unabhängigkeitskrieg gegen die Engländer im 17 Jahrhundert genannt: „Wir lassen keinen Mann zurück“. Dies meint, jeder Soldat steht für den anderen ein und lässt ihn niemals im Stich. Warum? Weil jeder andere Soldat genau das gleiche auch für ihn tun würde. Diese Einstellung ist ein wichtiger Baustein um zu siegen und letztendlich zu überleben. Früher nannte man diese Verbindung „Waffenbrüder“ oder auch „Band of brothers“.

So etwas entsteht nicht von alleine und kann auch nicht befohlen werden. Vielmehr bedarf es hier der gezielten Entwicklung von bestimmten Elementen der jeweiligen Persönlichkeit der Teammitglieder. Zum einen ist dies das Selbstwertgefühl. Dieses besteht nach Nathaniel Branden (einem der führenden Psychologen auf diesem Gebiet) aus den drei Bausteinen: Selbstbewusstsein, Selbstakzeptanz und Selbstvertrauen. Während das Selbstbewusstsein meint, dass die Person sich ihrer Selbst mit allen Stärken und Schwächen bewusst ist, meint die Akzeptanz, dass diese ohne Selbstverurteilung angenommen werden. Das Selbstvertrauen fußt auf den Leistungen und Erfolgen aus dem bisherigen Lebensweg und meint, dass die Person sich auf Grund der Erfahrungen in zukünftigen Situationen sicher ist, diese zu bewältigen. Je besser die drei Bausteine ausgeprägt und im Einklang sind, desto höher das Selbstwertgefühl.

Zum anderen ist dies das eigene Wertesystem eines jeden Teammitglieds. Also die individuelle Vorstellung von dem, wie man selber handeln sollte. Respekt und Verbundenheit sind hier die beiden entscheidenden Werte. Egal wie hoch ich meinen Selbstwert sehe, kenne und respektiere ich jedes andere Teammitglied und dessen Beitrag für das gemeinsame Ziel. Das meint auch, dass ich anerkenne, wenn jemand etwas besser kann als ich. Die Verbundenheit stellt dann sicher, dass ich anderen Teammitgliedern helfe, wenn dies nötig ist.

Nun versteht es sich von selbst, dass wir nicht jedes Projektteam in ein sechswöchiges Boot Camp schicken, in dem Einstellung und Selbstwert zunächst zerstört und dann systematisch neu aufgebaut werden. Allerdings ist es nach meiner festen Überzeugung die Aufgabe der Führungskraft, ein schlagkräftiges Team zu formen. Hierzu kann das Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman als Rahmen für die Persönlichkeitsentwicklung, teamorientierte Übungen und Aufgabenstellungen dienen.

4. Starke Teams, starke Führung

Beim Lesen der ersten drei Charakteristika von Hochleistungsteams kann einen schon der Verdacht beschleichen, dass die Bildung eines solchen Teams einer adäquaten Intervention bedarf. Und tatsächlich ist die vierte Gemeinsamkeit, dass alle starken Teams eine ebenso starke Führung haben.

Diese Führungsfähigkeit kann auch im Laufe des Tuns erwachsen, wie aus unterschiedlichen Berichten hervor geht. Jürgen Klopp hat sich im Laufe seiner Karriere auch erst zu dem Meistertrainer entwickeln müssen, der er heute ist. Churchill war zu seiner Zeit als 1. Lord der Admiralität auch eher mäßig erfolgreich, bevor er das Commonwealth durch den zweiten Weltkrieg geführt hat. Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie entwickeln sich im Laufe der Zeit.

Die Persönlichkeiten sind so unterschiedlich, wie es Menschen sein können. Auffällig ist aber, dass jeder Führer in sich authentisch und für sein Team auch während seiner eigenen Weiterentwicklung stets berechenbar bleibt. Ebenso lassen sich die folgenden 7 Handlungsmuster herausarbeiten:

1. Sie geben Sinn und Orientierung.
2. Sie bieten Schutz vor externer Einmischung.
3. Sie etablieren einfache, lernende Systeme und Strukturen.
4. Sie fördern die Teammitglieder in ihrer Entwicklung.
5. Sie fordern die Mitarbeiter und delegieren entsprechende Aufgaben.
6. Sie kontrollieren die Ergebnisse und
7. sie halten die Hoffnung aufrecht, auch Fehlschläge werden als Lernsituation genutzt.

5. Starke Tendenz zu Aktion

Eine weitere Gemeinsamkeit findet sich in der Art des Vorgehens. Man könnte fast den Spruch bemühen: Probieren geht über Studieren. Das stimmt jedoch nur auf den ersten Blick. Tatsächlich nutzen Gewinner eine Methodik, die sich mit dem agilen Projektmanagement vergleichen lässt. Innerhalb einer festgelegten Zeit wird versucht, ein gewisses Ergebnis zu erreichen. Abhängig vom tatsächlich erreichten Ergebnis werden dann die nächsten Schritte unternommen.

Im Systems Engineering nach A.D. Hall gibt es einen ähnlichen Ansatz. Soziotechnische Systeme sind komplex und können in ihrer Gesamtheit nur unzureichend abgebildet bzw. die Auswirkungen von Veränderungen vorhergesagt oder simuliert werden. Daher wird zum Aufbau oder zur Veränderung solcher Systeme auf ein paar Gestaltungsregeln zurück gegriffen. Eine davon wird als „Brotkrumen-Taktik bezeichnet“. Hier wird, wie bei der agilen Methodik auch, zunächst nur ein kleiner Teil des Systems verändert und die Auswirkung beobachtet. Tritt das gewünschte Ergebnis ein, wird weiter vorgegangen. Tritt das Ergebnis nicht ein, wird der Schritt überprüft und ggf. verändert. Eine weitere Regel besagt, dass man nur die Lösungen etablieren soll, die am meisten Spielraum für weitere Schritte lassen.

Welchen Ansatz nun das jeweilige Team nutzt lässt, sich nicht verallgemeinern. Klar ist jedoch, dass Hochleistungsteams nicht viel Zeit auf Analysen und Diskussionen verwenden, Sie probieren ihre Lösungen und Veränderungen möglichst sofort aus und sehen, was passiert.

6. Rauflust

Eine besondere Form von Hochleistungsteams sind die so genannten „game-changer“. Hierbei handelt es sich um Teams, die es durch ihre Lösungen geschafft haben, ganze Industrien und Wettbewerbszweige zu verändern. Aldi z.B. hat den Lebensmittelhandel verändert und Amazon den gesamten Versandhandel neu aufgerollt. Ähnliche Beispiele finden sich auch im Sport. Hier sei der Fosbury-Flop im Hochsprung genannt, bei dem der Springer die Latte rückwärts überquert oder der V-Stil von Jan Boklöv, der das Skispringen revolutionierte.

Es muss nicht immer gleich die Veränderung einer ganzen Branche sein. Auffällig ist aber, dass Hochleistungsteams gerne althergebrachte Paradigmen in Frage stellen. Sie gehen kreative Wege, die eher unüblich sind. Da wo altgediente Experten sagen: „Das geht so nicht“ oder „Das machen wir hier nicht so“ nehmen die Teams dies als Herausforderung gerne an und finden mitunter genau dort die passende Lösung.

7. Teams im Wettbewerb

Wettbewerb belebt das Geschäft. Allerdings ist hier nicht der Wettbewerb im eigenen Team gemeint. Auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel haben Hochleistungsteams immer einen imaginären oder realen Gegner. Dies können direkte Konkurrenten sein oder Teams, die in der Vergangenheit bereits versucht haben, ein Ziel zu erreichen und gescheitert sind oder im positiven Sinne einen Benchmark gesetzt haben. Auch ist es denkbar, gegen jemandes Meinung anzutreten, so nach dem Motto: „Die Experten glauben nicht, das wir es schaffen können, lass es uns denen beweisen!“

Solch eine Wettbewerbssituation hat zwei Gründe:

– Abstrakte Zahlen bzw. Ziele sind nur bedingt motivierend. Besser ist hier die sportliche Herausforderung.
– Ein solcher Gegner setzt das Team unter Druck und verhindert unnötige Schleifen und sonstige Zeitverschwendung. Es fokussiert die Anstrengungen auf das Ergebnis.

Resümee

Nach dem ich all diese Artikel und Studien gelesen habe, komme ich zu dem Schluss, dass ein wirkliches Hochleistungsteam doch mehr ausmacht als die „Zugehörigkeit zu einer übergeordneten Gruppierung“ und deren Ziel. Ein Hochleistungsteam hat eine entsprechende Arbeitskultur, die sich alle Teammitglieder und insbesondere deren Führung zu eigen machen.

Diese Kultur ist geprägt von 7 Charakteristika :

1. Es gibt nur ein klares Ziel, das von allen geteilt wird.
2. Jedes Teammitglied hat sich der persönlichen Meisterschaft verschrieben.
3. Die Teammitglieder arbeitet zusammen und es kommt auf jeden Einzelnen an.
4. Hochleistungsteams genießen eine starke Führung.
5. Das Vorgehen ist von einer starke Tendenz zur Aktion geprägt.
6. Althergebrachte Paradigmen werden in Zweifel gezogen.
7. Es herrscht eine ausgesprochene Wettbewerbssituation.

Um ein solches Hochleistungsteam mit der entsprechenden Performance-Kultur zu formen, bedarf es mehr als der bloßen Benennung von Namen in einem E-Mailverteiler. Hochleistung entsteht nicht zufällig, sie muss gestaltet und gefördert werden. Dies bedeutet nicht nur fachliche Qualifikation, sondern vor allem die Arbeit an den Einstellungen und Werten aller Beteiligten.

Persönlichkeitsentwicklung geschieht immer freiwillig und kann nur durch die Person selber erfolgen. Was die Führungskraft jedoch tun kann, ist den Rahmen zu setzen und entsprechende Aufgaben und Übungen zu verteilen. Gespräche und Feedback sind dabei entscheidende Hilfsmittel. Hierbei ist die Führungskraft als Coach voll gefordert. Von ihr hängt der Erfolg des gesamten Teams ab, auch wenn die eigentliche fachliche Arbeit durch die Teammitglieder erbracht wird.

Ausblick

Nun ist die Ausgangssituationen für Arbeitsgruppen in Firmen nicht unbedingt mit der einer professionellen Fußballmannschaft oder einer Spezialeinheit der Polizei zu vergleichen. Aber warum eigentlich nicht? Auch in einer Firma bewerben sich die Mitarbeiter auf eine Stelle und unterschreiben einen Vertrag, in dem sie ihr professionelles Know-how und ihre Arbeitskraft der Firma und deren Zielen zur Verfügung stellen. Leistung und Angebote zur betrieblichen Weiterbildung bzw. Personalentwicklung sind ebenfalls keine unbekannten Themen.

Warum also trifft man so selten auf die oben beschriebenen Hochleistungsteams? Nun ist „Führungskraft“ kein Ausbildungsberuf. Nach meiner Erfahrung entscheiden in der Industrie häufig die fachliche Kompetenz und die „Verwendungsbreite“, also die Erfahrungen auf unterschiedlichen Positionen, wer befördert und somit Führungskraft wird. Selten gehören die oben beschriebenen Führungsfähigkeiten zum Repertoire, womit wir uns m.E. nach eine große Chance entgehen lassen. Führung oder Leadership ist erlernbar und Persönlichkeit kann entwickelt werden.